——朱開明董事長于2018年1月11日在財務(wù)中心年度會議上的即興講話
2017年，財務(wù)中心在大的方向上整體來說都有進步和提高，主要是在細節(jié)上，還需要進一步強化。比如說成本管控，2017年上半年，分公司還存在一些成本波動比較大的現(xiàn)象，下半年我們陸續(xù)在南昌公司等下屬企業(yè)進行了生產(chǎn)系統(tǒng)升級，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)自動采集，對成本管控進行了加強和細化。
實際上我們通過最近召開的一系列中心級會議，包括昨天的集團年度績效評審會議，大家對“物聯(lián)互通”這個概念已有了較為清晰的認識，都有這種意識，接下來就是要思考如何進一步細化工作，如何立足本職將過去片碎化的東西通過表格、通過物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，在成本管控（成本組）上串聯(lián)起來。因為我們現(xiàn)在的成本管控還主要是通過生產(chǎn)數(shù)據(jù)、盤點數(shù)據(jù)靠人工來做。下一步，我們可以先通過建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，再來考慮成本價格問題，財務(wù)中心可以從財務(wù)技術(shù)的角度出發(fā)，設(shè)置基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫這樣一條線，把相關(guān)聯(lián)的有效數(shù)據(jù)串聯(lián)起來，自動生成，如實地反映企業(yè)成本管控的運行軌跡。
影響企業(yè)毛利的一個很重要的點就是原料成本，成本管控最關(guān)鍵的因素來自于我們實際的投入和產(chǎn)出，在生產(chǎn)運營的過程中到底原料購進多少？投入多少？產(chǎn)出多少？庫存多少？我相信2018年會比2017年做的更好?，F(xiàn)在，集團旗下四個生產(chǎn)基地（工廠）已進行了生產(chǎn)系統(tǒng)的升級，可追溯性比2017年要更好。我們要站在成本組的角度上正確理解相關(guān)的原料，可分能量類、蛋白類設(shè)置幾種表，能根據(jù)能量類原料和蛋白類原料的波動，判斷行情的漲和跌，能精準預(yù)測到了最低點的時候，反彈點會在哪里？未來，我們所做的工作一定是細化，學(xué)會換一種思路方法來做事。
任何一件事不是說我們做了就會成功，但如果我們不去做就永遠找不到突破口，不知道方向是什么？確保企業(yè)毛利最關(guān)鍵的因素還是來自大量的管控。添加劑類的原料，從財務(wù)的角度再去細化管控也沒有什么意義，我更多的會在技術(shù)這條線來抓。成本管控真正變數(shù)比較大的還是大宗原料。實際上我們?nèi)ツ晁募径日w特別是到了12月份，原料成本對毛利的影響不大，我們很多原料還是按原來的配方使用，盡管添加劑比如維生素在去年11、12月份的成本翻了一到兩倍，但我們通過技術(shù)手段控制了成本。所以，很多東西不是財務(wù)可以控制的，需要技術(shù)這邊來共同管控。添加劑的整個市場行情都在波動，包括一些大的飼料廠家也在做配方的優(yōu)化升級。
成本組在管控的過程中提到物聯(lián)互通，如何在原有的工作中將片碎化的東西串聯(lián)起來？在2016年3-4季度的采購管控過程中，原來所有的采購流程和付款流程基本由采購中心和財務(wù)中心的兩個老總說了算，記得當(dāng)時短短一個月的時間，賬上的幾千萬元資金就剩下幾百萬元了。于是，我們提出來，先嘗試做好哪個關(guān)鍵點上的管控，設(shè)定審批權(quán)限，金額超過多少，需要我的簽字。我們不是完成工作就可以了，而是要追求和注重工作質(zhì)量，完成的好壞對你所呈現(xiàn)出來的結(jié)果會有差異性。我們嘗試做的這個點，通過這兩三年的有效運營就慢慢呈現(xiàn)出來了我們想要的結(jié)果。
記得去年上半年，財務(wù)中心謝總在算出旬成本后，自己認為有問題不敢發(fā)。因為生產(chǎn)部門消耗原料的統(tǒng)計數(shù)據(jù)跟實際發(fā)生的數(shù)字有問題，有的生產(chǎn)主管可能會為了好看而做一個假數(shù)字出來。所以，2017年我們加強對生產(chǎn)成本的管控，對生產(chǎn)系統(tǒng)進行了升級。這個系統(tǒng)，南昌公司運用了3個季度，其他三個公司的運用也接近一個季度，為什么我還要求常德公司必須上系統(tǒng)，因為一直以來常德公司在所有公司中損耗是最低的，到底是環(huán)境因素、系統(tǒng)因素還是其他因素造成的？它真正的價值點在哪里？到目前為止一直沒有挖掘出來。所以，我們即便是多花十多萬元，常德公司也要上系統(tǒng)。清遠公司的生產(chǎn)系統(tǒng)升級，要等今年1季度后找合作方溝通和談判，因為我們的合作期限還有一年多，我們要給企業(yè)未來做決定性的方向。如果價格合理，可以繼續(xù)合作，我就會考慮增加資產(chǎn)投資。反之，我們會重新考慮其它的合作方，或者采取其他方式確保企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。
2017年，集團更多的是提績效變革，提創(chuàng)新，相對來說，太宏觀，太籠統(tǒng)。2018年，我們會非常具體，核心是圍繞價值競爭通過“物聯(lián)互通，共創(chuàng)未來”做管理的優(yōu)化升級，聚焦到具體工作，就是“集團2018年物聯(lián)網(wǎng)121推廣計劃”，即：堅持1個中心（聚焦家庭規(guī)模豬場）；拓展2個版塊（預(yù)混料和水產(chǎn)飼料）；做好1個品牌（柯百微）。
昨天，我在集團年度績效評審會上很明確提出：要在原有的工作中做優(yōu)化升級，作為今年績效考核的主要創(chuàng)新方向。把原有工作中做的比較好的能否再進行細化？取舍哪塊對我們的工作開展更有成效？這是我們應(yīng)該重點考慮的。很重要的一個點，是創(chuàng)新不能脫離本崗位的工作職責(zé)來進行，重新梳理，如何更好地串聯(lián)起來。你認為哪些是可行的，甚至可以拿出來在整個團隊中一起討論，集思廣益，智匯柯恩。昨天，我在績效會議上，包括前幾天在集團績效推行小組的會議中，我明確跟人力行政中心的江總提出：在做績效考核的過程中，我給你一個方向，不要做重復(fù)性的數(shù)據(jù)分析，而是做新的數(shù)據(jù)分析。比如，不同級別的管理人員，績效考核的側(cè)重點是不一樣！在四個季度的工作中你的績效指標是否合理有效？這里面已經(jīng)有了數(shù)據(jù)，我們通過對這些數(shù)據(jù)進行分析就可以提出新的要求了，并根據(jù)這些要求進行優(yōu)化，列出工作重點。原來，可能很多人擅長按照上級主管的要求來做事，可能會覺得自己已經(jīng)做的很好了，不會給自己太多的壓力。對企業(yè)來說，這種管理就沒有創(chuàng)造性了。我們?yōu)槭裁磿岢鲆淖兗瘓F2017年績效考核的傳統(tǒng)思路，不能完全以績效創(chuàng)新拿到多少個2.0系數(shù)為依據(jù)來加薪，2018年我們又將在績效考核上發(fā)生新變化。
柯恩自成立以來，我們從銷量、利潤指標來看，2017年無疑是做的最好的一年。我為什么會提出來：真正為企業(yè)創(chuàng)造了價值，對工作嚴格要求了而且也努力付出了的員工，我們就應(yīng)該給予獎勵！大家要全面理解集團2018年的工作方針，首先大家要有意愿去實現(xiàn)，要有想法，要有行動。在創(chuàng)新的工作中允許你失敗，鼓勵在可控的范圍內(nèi)嘗試創(chuàng)新，即使失敗了也不會給你處罰。這些點，我希望大家慢慢去理解和消化，主要的方向，是鼓勵大家去發(fā)現(xiàn)去創(chuàng)新去創(chuàng)造，在一些原來覺得自己還有空間沒有發(fā)揮出來的地方去做改善。
孫俊鴻帶領(lǐng)的信息管理課，要在“物聯(lián)互通，創(chuàng)造未來”上發(fā)揮出先鋒和橋梁的作用。作為企業(yè)大的方向，集團內(nèi)部的ERP系統(tǒng)要重新構(gòu)建，未來肯定要淘汰阿佳希，企業(yè)也有可能要花幾百萬元去重建ERP系統(tǒng)，從而使得集團內(nèi)部所有的管理和管控能在聯(lián)通情況下進行，高效運行！我去年12月份到成都開會，跟一家大型飼料企業(yè)的總裁作溝通，對方很方便地通過手機把他們的管控系統(tǒng)和數(shù)據(jù)展示給我看，令我產(chǎn)生了濃厚的興趣。第二天回來，我找到信息管理課的負責(zé)人孫俊鴻詢問：為什么人家可以在釘釘平臺上實現(xiàn)物聯(lián)互通？我們應(yīng)該善于向做得好的同行學(xué)習(xí)。持續(xù)成長、持續(xù)做好的企業(yè)，一定是在管理上不斷的深化和提速，技術(shù)升級和管理升級更多的是來自企業(yè)內(nèi)部的源動力——員工的創(chuàng)造性，而不是簡單地外部引進什么就能解決，這是承接不了的！內(nèi)部的東西是最原始最基礎(chǔ)的，在這方面做持續(xù)改善才能有好的結(jié)果。
前幾天，我在人力行政中心的年度會議上提出來：財務(wù)中心和技術(shù)中心一年幾十個人的招聘，這個數(shù)據(jù)是否真實有效？是否合理？2018年，我們可以做優(yōu)化和分析，這個部門目前的在崗編制還缺多少人？一季度的招聘達成了什么情況？沒有完成的招聘，延續(xù)到2季度，我必須再完成幾個？而不是全部累加，這樣容易把招聘數(shù)據(jù)放大，容易走入誤區(qū)，也容易導(dǎo)致很多用人部門不理解。
所以，我跟他們提出了很具體的要求，我說非常簡單，通過表格化通過云計算設(shè)置好后，發(fā)給所有中心所有用人部門，把招聘崗位所在地區(qū)跟我們類似企業(yè)或競爭廠家的薪資標準列出來，至少三家。我們現(xiàn)在的用人部門需要什么標準，有個預(yù)警機制，低于了什么標準會自動告警，給用人部門作為參考。這些關(guān)鍵點，我們?nèi)绾卧诠ぷ髦腥ふ?？去領(lǐng)會？去系統(tǒng)性思考？去融會貫通？這很重要！在團隊中你可以三五個人一起做疊加，形成一個創(chuàng)新工作。通過物聯(lián)互通，倒逼用人部門去思考，因為你列出的工作要求與你提供的薪資待遇不匹配。
成本管控的關(guān)鍵點，作為費用管控，同樣也可以。未來，我們是否也可以做出一些表格化的東西？管控費用成本，輸入原始的年度預(yù)算，每個季度大概分攤多少就形成了基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)結(jié)果出來了，可以“解放”很多人力。我們開發(fā)大數(shù)據(jù)庫，更多的是要考慮可以得到什么樣的好結(jié)果，得到哪些可以有效提升的東西，而不是基礎(chǔ)性工作。
這些點，也許大家會覺得太大了。任何一個部門，只要你會去想，如何把片碎化的東西串聯(lián)起來，真正通過云計算形成好的結(jié)果出來，都是有意義有價值的工作。就像我們做生產(chǎn)系統(tǒng)一樣，你覺得這東西對你有用就去做，這個過程也就是鍛煉你把想法變成行動的能力。敢不敢去嘗試？敢不敢讓想法落地？是我們?nèi)〉贸晒Λ@得成長的前提。物聯(lián)互通沒那么復(fù)雜，我們在財務(wù)內(nèi)部系統(tǒng)運行的過程中，是否還有自己可以開發(fā)的東西，如果我們能把已經(jīng)形成的片碎化的東西串聯(lián)起來，未來直接拿來用就可以了，不需要每個月重復(fù)性地手工來做。這樣，原來編制30個人的用人部門，未來可能只要15個人就可以了。這就是物聯(lián)互通的好處，效率更高，數(shù)據(jù)更準，信息更即時。
未來企業(yè)，不一定是簡單的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了。實體企業(yè)，5年后再來看真相，差距會很大。未來制造型的企業(yè)，除了設(shè)備的智能制造外，還有物聯(lián)網(wǎng)，這是企業(yè)未來的軟實力。就是說，我們從現(xiàn)在開始就要未雨綢莫，思考如何打造自己企業(yè)的軟實力，根據(jù)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和管控流程所涉及的東西，先把關(guān)鍵點梳理出來，再來思考如何串聯(lián)起來。就像馬云當(dāng)初提出的無人超市，也是摸著石頭過河，提出先在杭州大本營嘗試做出1-2個來試點。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭馬云提出新零售的概念時，哇哈哈的老板當(dāng)時就很驚訝，顛覆了傳統(tǒng)零售的概念。后來，在2017年，我們看到阿里巴巴做了很多動作，靠資本運作，把新零售的概念搭建起來了，通過直接快速收購，融合發(fā)展，把你的不足點和我的優(yōu)點串聯(lián)起來，你有沒有興趣？什么叫新零售？馬云只是告訴你一個大的框架，甚至他也是在做的過程中一步步摸索和推進。
現(xiàn)在有了微信，將原來的QQ、微博串聯(lián)起來。據(jù)說，微博是被微信干掉的！馬化騰也說，沒有微博就不可能再造出一個微信來，這雖然屬于技術(shù)創(chuàng)新的范疇，但也是融合發(fā)展和物聯(lián)互通的必然結(jié)果。微信最核心的功能是什么？微信鏈接一切，從鏈接一切人的基礎(chǔ)上，發(fā)展到鏈接一切生活服務(wù)，這正是微信的核心價值。 可能，一開始也不全是自己的東西，他也是通過引進人才，甚至收購別人的東西加以吸收消化。為什么微博不能呈現(xiàn)的東西，它可以實現(xiàn)？比如微信的視頻通話，就不需要消費者再像以往那樣花費大量的電話費。它是靠什么盈利？直接走的路線跟阿里巴巴是一樣的，通過微信支付帶動，將所有的功能成功串聯(lián)起來。也許，5年前，國家還在考慮在哪里建設(shè)印鈔廠，現(xiàn)在通過互聯(lián)網(wǎng)就解決了這個問題——沒有現(xiàn)金，直接帶個手機就能支付，解放了多少數(shù)據(jù)化的東西。
今年的集團工作方針比去年提出的工作方針更具體！大家如果能理解執(zhí)行，我相信一定還會有更多的創(chuàng)造性，一定會有更多的好的結(jié)果呈現(xiàn)出來。因為我發(fā)現(xiàn)在我們生產(chǎn)系統(tǒng)升級后甚至可以關(guān)聯(lián)到其它系統(tǒng)的運用上，把它們串聯(lián)起來，那效果就不一樣了。我記得兩年前，在薪酬績效課賴瓊林過來之前，人力資源部存檔的人員進出、學(xué)歷之類的檔案信息要通過手工統(tǒng)計和輸入，非常原始。
這些已經(jīng)呈現(xiàn)出來的好的點，還不是你們信息管理課做的，是其它部門內(nèi)部人員開發(fā)出來的！一年多來我們堅持在企業(yè)微信平臺上做匯報，后來又成功轉(zhuǎn)到釘釘平臺上做匯報，這就是工作結(jié)果的呈現(xiàn)，便于及時了解當(dāng)下工作過程的呈現(xiàn)結(jié)果。未來，我希望將這種片碎化的東西，通過云計算，形成大的數(shù)據(jù)庫，可追溯。那樣，匯報就變得簡單多了。我們現(xiàn)在提的更多的還是方向性的東西，希望管理者通過更多的開會討論，圍繞本職工作拿出一些切實可行的東西，大家一起圍繞工作重點來做工作創(chuàng)新。在企業(yè)近幾年發(fā)展過程中，我更多的會提一個方向性的要求，不同人在做的過程中，理解也是不一樣，我們需要更多的碰撞，需要更多的智慧共享。
我記得在確定年度工作方針的第二次碰頭會的時候，我認為缺少了集團2018年的重點工作方向，我提出應(yīng)圍繞“聚焦家庭規(guī)模豬場”、“做好預(yù)混料和水產(chǎn)料”、“做好柯百微品牌”這些關(guān)鍵點來呈現(xiàn)。所以就有了后來的集團2018年物聯(lián)網(wǎng)（建設(shè)）121推廣計劃。圍繞著“物聯(lián)互通”，不管是費用組，還是成本組，我們每個月在做財務(wù)會計簡單計算的過程中，是否能通過自己來開發(fā)大的數(shù)據(jù)庫，先從最復(fù)雜的地方做起，將大的東西分解成簡單的，一個模塊一個模塊來做，等形成系統(tǒng)之后，再串聯(lián)起來做更大的改善。從物聯(lián)互通的角度來看，這一定是可行的、可創(chuàng)造性的東西。
具體讓我給每個中心提出需要創(chuàng)新的東西，我也提不出來，只能圍繞著大的工作思路，站在不同中心不同部門的角度，提出個人的建議和看法，可能也不一定就是完全正確的。我希望大家通過自己所接觸的環(huán)境和所從事的崗位，去運用，去落實。我們一定要有這種思路！相信通過1、2個季度的摸索前行，我有可能會再組織大家召開專題討論會，集中對1、2季度中呈現(xiàn)出來的創(chuàng)新點進行優(yōu)化和升級，看是否可以串聯(lián)起來形成一個更大的系統(tǒng)，這是集團上半年的一個工作方向。我們鼓勵六大中心去做PK，在PK過程中發(fā)揮大家的積極性和創(chuàng)造性，從不同中心、不同部門、不同角度去思考，怎么做互聯(lián)？可先從本中心的相關(guān)部門做起，先在自己的中心串聯(lián)起來。這是一項需要持續(xù)改善的長期工作，在昨天的集團年度績效評審會上，我就對2018年的集團績效考核工作提出了很明確的要求，原則上一年有1-2次的創(chuàng)新并能真正做好，已經(jīng)很了不起了。要對創(chuàng)新和創(chuàng)造出來的價值進行評估，是采取單獨獎勵的辦法？還是采取年終給一個大的獎勵？都是可以探討的！在集團舉辦的2019年年會上，對團隊做得好的大創(chuàng)新，也許不會是獎勵幾萬元，甚至獎勵一百萬元也有可能。當(dāng)然，這還僅僅只是一個構(gòu)思，沒有完全形成一個切實可行的獎勵方案。上半年，我們會對各大中心所做的創(chuàng)新進行全面評估，確認下一步有沒有必要再推進。創(chuàng)新，一定要通過時間來檢驗，確認有沒有成效，是否需要再做進一步的串聯(lián)？
我今天說的這些點都是方向性的，不想給中心團隊下面的員工有過多壓力，但你一定要有想法和思路，企業(yè)鼓勵你創(chuàng)新，鼓勵你立足崗位創(chuàng)造價值。
